Wie stellen Sie Ihre Führungsleistung auf den Prüfstand?

In vielen Lebensbereichen gilt ein regelmäßiger „Check-up“ als Selbstverständlichkeit. Denken Sie nur an den jährlichen Gesundheits-Check oder die Inspektion des Wagens. Aber auch im Berufsleben gilt in vielen Bereichen das Prinzip des regelmäßigen „Beweisens“ der eigenen Fähigkeiten. So trainieren Piloten unter Beobachtung zweimal jährlich schwierige Situationen im Simulator. Anders beim Thema „Führung“ – hier wird eine gute Leistung nicht selten als selbstverständlich vorausgesetzt, obwohl auch hier verantwortungsvolles Handeln eine große Rolle spielt. Oftmals wird im Alleingang einfach „vor sich hin geführt“ und ein echter, kritischer Austausch über die Qualität der eigenen Führung ist selten. Dabei sind gerade die „weichen“ Kompetenzen für die soziale Einflussnahme, um die es bei Führung letztlich geht, ein notwendiges Aktionsfeld regelmäßiger Überprüfung und Nachjustierung. Festgefahrene Routinen lassen sich so leichter erkennen und neue, zielführende Führungsstrategien einfacher integrieren.

Die nachfolgenden Fragen können einen ersten Impuls für das Hinterfragen der eigenen Führungsleistung geben, im Sinne eines gedanklichen Boxenstopps für all diejenigen, die mit Führungsaufgaben betraut sind:

• Wie wohl fühlen Sie sich in Ihrer Führungsrolle?
• Welche Erfolge haben Sie als Führungskraft in letzter Zeit erzielt?
• Welche Führungsaufgaben beherrschen Sie souverän? Welche weniger souverän?
• Gibt es vielleicht Aufgaben, die Sie meiden?
• Welche Schulnote würden Sie sich selbst als Führungskraft geben?
• Welches Feedback bekommen Sie zu Ihrer Führungsleistung von anderen?
• Inwiefern haben Sie den Eindruck, dass Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter voll nutzen?
• Wie zufrieden sind Sie mit dem Klima und dem Umgang miteinander in Ihrem Bereich?
• In welchen Bereichen wünschen Sie sich in Ihrer Führungsrolle Unterstützung?
• Wo könnten Sie anderen Führungskräften als Vorbild gereichen?

Eine differenzierte Betrachtung der Fragen macht deutlich, wie vielschichtig und komplex das Thema Führung geworden ist. Unterstützung bei der Beantwortung kann hierbei durch ein Coaching, kollegiale Beratung oder spezielle Praxisworkshops erfolgen.

Führung optimieren in der Kommunikationsbranche

Erschienen am 9. September 2010 auf http://www.horizontjob.de, dem Karriereportal für Marketing, Werbung und Medien:

http://bit.ly/cAu3Ei

Wie führen Sie Low Performer?

Laut einer jährlich stattfindenden Gallup-Studie sind nur etwa 15% der Mitarbeiter eines Unternehmens voll und ganz engagiert. 85% arbeiten also unter ihren Möglichkeiten. Jetzt wäre es ein Leichtes, diese Mitarbeiter zu kritisieren und sich zu fragen, warum sie nicht motivierter bei der Sache sind. Die folgende Frage erlebe ich im Alltag allerdings als deutlich wirkungsvoller: Was tun Sie als Führungskraft dafür, dieses brach liegende Potenzial zu heben?

Hier einige „Prüfpunkte“, die Sie dabei unterstützen können, die Leistung Ihres Teams durch die Aktivierung von Lowperformern zu steigern:

Haben Sie Ihre Erwartungshaltung deutlich zum Ausdruck gebracht?

Haben Sie den Mitarbeiter seinen Stärken und Interesssen entsprechend eingesetzt?

Ist der Mitarbeiter durch seine Aufgaben genügend gefordert?

An welchen formalen Qualifizierungen hat der Mitarbeiter im letzten Jahr teilgenommen?

Haben Sie Missstände deutlich angesprochen, so dass der Mitarbeiter weiß, wo er sich verbessern muss?

Haben Sie einen verbindlichen Entwicklungsplan erstellt?

Verfolgen Sie Vereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern konsequent nach?

Erkennen Sie Erfolge hinreichend an?

Sind Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege in Ihrem Team klar geregelt?

Herrscht in Ihrem Bereich eine Kultur, in der Sie selbst gerne arbeiten würden?

Schon mit der Beantwortung dieser wenigen Fragen identifizieren Sie im Alltag leicht diejenigen Aktionsfelder, auf denen Sie Ihre Lowperformer wirkungsvoll aktivieren können.

Die besondere Normalität

Immer wieder erfreulich finde ich Berichte über die intelligente Nutzung von individuellen Stärken, wie den im neuen Wirtschaftsmagazin enorm (www.enorm-magazin.de) über das Stadthaushotel in Hamburg. Dort arbeiten Behinderte (in der Mehrzahl) und Nicht-Behinderte erfolgreich zusammen. „Die Arbeit, sagt Kai Wiese (Vorsitzender des Trägervereins), ist für Behinderte gut geschaffen, weil es ein festes, wiederkehrendes Repertoire an Aufgaben gibt. Und außerdem sei bei vielen Behinderten die Sozialkompetenz besonders hoch, was sich im Gastgewerbe gut mache.“ Ein schönes Beispiel dafür, wie sehr es sich lohnt, Mitarbeiter allein nach „Bereitschaft und Fähigkeit“ auszuwählen. Und für viele wahrscheinlich überraschend, denn wer hätte schon von sich aus vermutet, dass z.B. Menschen mit Down-Syndrom erfolgreich im Beherbergungsgewerbe arbeiten können und dafür sogar noch Stärken mitbringen, die besonders gut geeignet sind? Sicher ist das ein extremes Beispiel, doch die Grundidee sollte auch in „normalen“ Unternehmen viel häufiger Beachtung finden, nämlich Menschen in größerem Maß nach ihren Stärken auszuwählen und einzusetzen. So entstehen individuelle Höchstleistungen.

Neu in der Karriere-Welt: Motivation wecken und Leistung fördern

http://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article8206993/Motivation-wecken-und-Leistung-foerdern.html

Wie spornen Sie Ihr Team an?

Was wäre ein WM-Spiel ohne Vuvuzela, „Public Viewing“ und Fanmeile? Vergleichsweise ruhig und nüchtern geht es in vielen Teams zu. Die Arbeit wird vielerorts nolens volens gemacht, richtige Freude kommt selten auf. Doch wie lässt sich die Begeistung von Südafrika in deutsche Unternehmen transportieren? Zwei Punkte, die mir in meiner Coaching-Praxis immer wieder auffallen, möchte ich hier kurz beleuchten:

Das Ziel vor Augen: Jedes Kind weiß, warum die deutsche Mannschaft nach Südafrika geflogen ist. Fragt man Mitarbeiter, warum sie sich „ins Zeug legen“ sollten, fallen die Antworten oft einsilbig aus: „Ich mache halt meinen Job …“ Tut die Führungskraft ihr Möglichstes, um ihre Mitarbeiter für die Unternehmens- und Teamziele zu begeistern?

Anerkennung von Erfolgen: Auch wenn der Fernseher während eines Spiel ausgeschaltet bleibt – ein Tor der deutschen Mannschaft bekommt man auch so mit – der allgemeine Geräuschpegel ist ein sicherer Indikator dafür. In Unternehmen heißt es hingegen oft: „Nichts gesagt ist genug gelobt.“ Was ist so schwer daran, überragende (haushoher Sieg), sehr gute (Sieg) und durchaus auch einmal solide (Untentschieden) Leistungen anzusprechen, zu würdigen und zu feiern, im eigenen Team wie im Unternehmen? Auf diesem Gebiet besteht Nachholbedarf für viele Führungskräfte.

Der Mehrwert für alle BeteIiligten liegt auf der Hand. Mitarbeiter spüren, dass ihre Leistung gewertschätzt wird und die Stimmung im Team ist eine bessere. Die Führungskraft ist näher dran am Geschehen. Stellen Sie die Vuvuzela also auch im Unternehmen in Griffweite und trompeten Sie die Erfolge Ihrer Mannschaft öfter mal heraus.

Sprechen Sie genug mit Ihren Mitarbeitern?

„Meine Mitarbeiter können immer zu mir kommen, wenn sie etwas zu besprechen haben.“ Oder auch: „Wir sitzen ja sowieso alle im selben Büro, da bekomme ich schon alles Wichtige mit.“ Sätze wie diese höre ich oft von Führungskräften. Regelmäßige, geplante 1:1-Besprechungen? Fehlanzeige. Dabei ist gerade das terminierte Vieraugengespräch ein wesentlicher Bestandteil guter Führungsleistung – etwa alle zwei bis vier Wochen sollten Mitarbeiter und Führungskraft zusammensitzen, um beispielsweise aktuelle Projekte oder die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters zu reflektieren. So wissen beide Parteien, wann sie (spätestens) das nächste Mal wieder miteinander sprechen und können sich gut auf das Meeting vorbereiten. Im Alltag geht auf diese Weise weniger verloren, Themen werden fundiert besprochen und meistens kehrt auch mehr Ruhe ein. Und letztlich sparen alle Beteiligten trotz einer zusätzlichen Besprechung Zeit. Denn Rückfragen nehmen ab, Aufgaben werden gleich beim ersten Mal richtig angepackt und Nacharbeiten entfallen, um nur einige der Vorteile zu nenen.

Eigentlich ganz einfach. Vor allem aber erfolgreich – das spiegeln mir die Führunskräfte, die ihre Kommunikationsstruktur angepasst haben, zurück. Die Zusammenarbeit gewinnt durch diese gezielte Steuerung deutlich. Dass dies auch den Mitarbeitern auffällt, wird an Zitaten wie dem folgenden deutlich: „Jetzt habe ich erst gemerkt, was vorher gefehlt hat.“

„Ich coache nur in Deutschland!“

„Wir stellen nur in Deutschland her und sichern deutsche Arbeitsplätze,“ – von T-Shirt und Tennisbekleidungsherstellern ist diese Argumentation ja schon länger bekannt. Neuerdings wird nun auch – zur besten Sendezeit kurz vor der Tagesschau – Motorenöl feilgeboten, exklusiv hergestellt im eigenen Land. Und zwar ohne staatliche Zuschüsse und Rettungsschirme, so der Firmeninhaber. Der Stolz, aus eigener Kraft etwas für das hiesige Gemeinwesen zu tun, ist in beiden Fällen verständlich. Ebenso die offensichtlich empfundene Ungerechtigkeit, die einer kleinen Minderheit Milliarden verschafft und der großen Mehrzahl nichts.

Dennoch muss zunächst einmal die Frage erlaubt sein: Woher kommen die Baumwolle und das Rohöl für T-Shirts und Motorenöle – auch aus deutschen Landen? Deutlich unangenehmer ist allerdings die zweite Frage: Wohin führt diese Art der nationalen Lobpreisung? Arbeiten demnächst auch nur deutsche Arbeitnehmer in den Betrieben der Werbetreibenden? In einer Zeit, in der viele Unternehmen aus guten Gründen für mehr Vielfalt (Diversity) in ihrer Belegschaft sorgen, lässt mich die beschriebene Argumentation frösteln. Solch eine – inhaltlich vielleicht nicht unbedingt falsche – Botschaft ist besser für die etwas leisere PR oder das Kundengespräch geeignet. Sie zur Prime-Time national verbrämt auf die Agenda zu setzen, erscheint mir zumindest historisch verantwortungslos.

Wie gut kennen Sie Ihre Stärken?

„Diese Stärken habe ich bei anderen immer bewundert, aber ich wußte bisher nicht, dass ich selbst darüber verfüge,“ sagte erst gestern ein Klient nach Abschluss einer Stärkenarbeit. Kommentare wie diese höre ich oft. Die eigenen Unzulänglichkeiten sind schnell benannt, kommt die Sprache aber auf die eigenen Stärken zu sprechen, herrscht nicht selten Funkstille. Oder die genannten Attribute klingen austauschbar und wenig individuell, beispielsweise „teamfähig“ oder „analytisch“. Weil die eigenen Stärken jedoch die Grundlage für Erfolg und persönliche Zufriedenheit sind, besteht Handlungsbedarf.

Eine erprobte Möglichkeit, die eingenen Stärken differenziert zu erkennen, ist die Analyse von Erfolgssituationen. Die nachfolgenden Fragen helfen dabei, diese Situationen zu identifizieren:

Welche Aufgaben sind mir in letzter Zeit leicht von der Hand gegangen?

Auf welche Leistung bin ich stolz?

Wofür habe ich ein gutes Feedback erhalten?

Bei welchen Aufgaben bin ich aufgeblüht?

Sind diese Fragen beantwortet, schließt sich die Analyse an: Was genau habe ich getan, damit es ein Erfolg geworden ist? Und: Welche Stärken habe ich eingesetzt, um diesen Erfolg zu erreichen?

Im ersten Durchgang empfiehlt sich dieses Vorgehen rückwirkend für die letzten zwei bis vier Wochen. Ist die Basis gelegt, kann man die eignen Erfolge täglich kurz in einem so genannten Erfolgsjournal aufschreiben. Probieren Sie es doch einfach einmal aus – es lohnt sich.

Menschen statt MBAs

Tanja Kewes appelliert im Handelsblatt (14.05.2010) an die Personalberater: Suchen Sie Menschen und keine MBAs. Statt Nullachtfünfzehnkandidaten (männlich, 25 bis 40 Jahre, Eliteuni) will sie unter der Überschrift Diversity die „Reserveheere“ mobilisieren, also Frauen, Ausländer, Abbrecher, … Dem kann ich nur zustimmen. Gerade letzte Woche wurde einem meiner Klienten mit der Begründung, er verfüge über kein Studium, von einem Personalberater die Tür gewiesen. Wohlgemerkt mit Mitte 40 und einem mehr als erfolgreich zu nennenden Trackrecord als Führungskraft. Die eigentlich wichtige Frage wurde allerdings nicht gestellt. Und die würde die überflüssigen Diskussionen über soziodemografische Merkmale ad absurdum führen: Welche passenden Stärken bringt eine Person für eine Aufgabe mit? Mehr gilt es nicht zu fragen. Dann bliebe uns die leidige Quotendiskussion über Frauen im Management erspart und es wäre egal, ob ein Kandidat aus der Türkei, Thailand oder gar Thüringen kommt, solange er oder sie die geforderten Kompetenzen mitbringt. Aber ein Verzicht auf das Label-Recruiting zieht genaues Hinschauen nach sich, und das macht Arbeit. Arbeit, die sich allerdings lohnen kann, wie das Beispiel von http://www.specialisterne.com zeigt. Hier hat es ein dänischer Unternehmer verstanden, die speziellen Fähigkeiten von Menschen mit Asperger Syndrom (eine Form von Autismus) beruflich einzusetzen – ein spannendes Lehrstück in Sachen Stärken.